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Ein Beitrag von Thomas Kollmar und Klaas Koolman, Partner bei EO Executives

Wenn Ihnen die letzte Fehlbesetzung noch in den Knochen steckt ...

Nochmal wollen und können Sie sich einen solchen Misserfolg nicht leisten. Das Profil der neuen Vakanz und die erforderlichen Skills stehen fest. Die neue Führungskraft muss dieses Mal ins Team passen. Ansonsten stehen der Erfolg und das Image des Unternehmens auf dem Spiel und Sie persönlich riskieren Ihren Ruf.  

Tag für Tag suchen Unternehmen weltweit nach den besten Führungskräften für unterschiedlichste Aufgaben in verschiedensten Bereichen und Branchen. Sie suchen, interviewen, wählen aus und stellen ein. Doch in den ersten Wochen nach Arbeitsantritt der Kandidatin oder des Kandidaten setzt Ernüchterung ein. Sie stellen fest – die neue Führungskraft passt nicht in das Unternehmen. Am Ende kündigen Sie ihrem einstigen Topkandidaten. Oder – nicht weniger frustrierend für die Entscheiderinnen und Entscheider – der ursprüngliche Volltreffer verlässt das Unternehmen auf eigenen Wunsch. Und die Suche beginnt aufs Neue.

Angst in Führungsetagen vor Bad Hiring

Inzwischen ist eine hohe Fluktuationsrate bei erfolgskritischen Positionen zu einem hartnäckigen Problem für Führungskräfte und HR-Verantwortliche geworden. Um eine Position zu besetzen, hatten sie früher die Wahl aus einem Überangebot an Kandidat:innen.

Heute sind es die Bewerber:innen, die sich ihren Arbeitgeber, den Vorgesetzten und ihre neue Führungsposition aus einer Vielzahl von Angeboten aussuchen können. In Zeiten eines ausgeprägten Kandidatenmarktes sind zudem die Ansprüche an den zukünftigen Arbeitsplatz und Arbeitgeber erheblich gestiegen.

Besonders die nachrückende Führungsgeneration legt großen Wert auf den Cultural- und Team Fit einer Organisation. Sie will wissen, ob sie in das Team/Unternehmen und zur Führungskraft passt und wie das neue Berufsumfeld mit ihren Werten und Bedürfnissen vereinbar ist. Das setzt Unternehmen zunehmend unter Druck.

Hiring Manager und Folgen von Fehlentscheidungen

Nach Schätzungen des Management-Magazins Harvard Business Review belaufen sich die Kosten für eine Fehlbesetzung bis zu dem dreifachen Jahresgehalt der betreffenden Position.

Die Kosten einer Neubesetzung setzen sich aus direkten und indirekten Ausgaben zusammen. Unter die direkten Kosten fallen administrative Aufwendungen für die Ausschreibung der Vakanz in den Medien. Auch finanzieller Aufwand für Auswahlverfahren wie Interviews und Management-Diagnostik und zu erstattende Reisekosten im Rahmen der Präsentation von Kandidat:innen gehören dazu.

Zu den indirekten Kosten zählen diejenigen für das Onboarding. Die Führungskraft muss eingearbeitet werden. Das kostet Zeit uns beansprucht das Team. Bis zu 24 Monate kann es dauern, bis eine neue Führungskraft zur vollen Leistung einer eingearbeiteten Leitung aufschließen kann.

Als Personalberater im Executive Search haben wir es mit zwei Arten von Auftraggebenden zu tun:

• Den einen ist bereits bewusst, dass Soft-Skills, Attitude und emotionale Intelligenz einer neuen Führungskraft elementar für den Erfolg im Team und damit im gesamten Unternehmens sind.
• Bei den anderen hat sich diese Erkenntnis hingegen noch nicht durchgesetzt. Sie stellen Führungskräfte immer noch ausschließlich nach deren fachlichen Kenntnissen ein. Diese sind jedoch in den meisten Fällen nicht das Problem, wenn die Führungskräfte in ihrer neuen Position scheitern. Die Ursache liegt meist in einem Mismatch zwischen ihren Motiven, Werten und Verhaltensweisen und denen des einstellenden Unternehmens, insbesondere des bestehenden Teams

Gerade in stürmischen Zeiten kommt es darauf an, dass die „Besatzung” eines Unternehmens optimal zusammengesetzt ist. Um es auf Kurs zu halten, muss es im Team der Führungscrew rund laufen. Kommt es aber häufig zu Konflikten zwischen seinen Teammitgliedern, führen Fehlmanöver zusätzlich zu Verwirrung und Gefahr. Heuern dann noch die guten woanders an, müssen Energie, Zeit und Kosten für das Onboarding neuer Führungskräfte investiert werden.

Ursachen für Hiring Fehler sind klar

Für eine gesunde Unternehmenskultur spielt die Persönlichkeit der Führungskräfte eine elementare Rolle. Bei einer auf klare und unmittelbare Aspekte fokussierten Auswahlpraxis fallen Faktoren der emotionalen Intelligenz weitgehend unter den Tisch. Sie gilt es stärker ins Bewusstsein zu rücken und im Auswahlprozess zu berücksichtigen, um Hiring Fehler zu vermeiden.

Merkmale der Persönlichkeit werden vernachlässigt

Immer noch wird die Persönlichkeit einer Kandidatin oder eines Kandidaten beim Auswahlprozess neuer Führungskräfte vernachlässigt. Es geht um die Frage: Wie tickt die Kandidatin oder der Kandidat und passt sie oder er damit ins Team und zum Unternehmen? Wenn die Motive und Verhaltenspräferenzen einer Person nicht zu den Verhaltens- und Motivanforderungen der Position und der Unternehmenskultur passen, ist der Misserfolg vorprogrammiert.

Wozu soll die Führungskraft passen?

Häufig ist den Verantwortlichen nicht klar, wozu die einzustellende Person eigentlich passen soll. Zu Ihnen persönlich, ins Team oder zu beidem? Wie ist die Kultur im Team? Wie eingespielt ist es? Und welches sind die persönlichen Merkmale seiner Mitglieder?

Bin ich mir meiner eigenen Sicht bei der Auswahl bewusst?

Ein weiterer Punkt sind „blinde Flecken” des Hiring Managers. Wir alle haben sie. Das können beispielsweise eigene Vorurteile, Vorlieben und Abneigungen sein, die uns nicht bewusst sind. Sie beeinflussen die Art und Weise, wie wir die Welt sehen und mit unseren Mitmenschen interagieren. Beim Einstellungsprozess können unbewusste Motive, Verhaltenspräferenzen und Motivatoren bei der Auswahl einer Kandidatin oder eines Kandidaten irreführend sein und zu Fehlentscheidungen führen.

Besonders den letzten beiden Kategorien von Gründen wird aus unserer Sicht als Personalberater im Executive Search noch zu wenig Aufmerksamkeit bei der Auswahl von Führungskräften geschenkt. Sie werden aber zunehmend wichtiger.

Misserfolgen schnell, modern und effizient vorbeugen

Wir leben in einer Zeit des gesellschaftlichen und ökonomischen Wandels. Die Arbeitswelt befindet sich in agiler Transformation und kämpft mit einem Führungskräftemangel. Mehr denn je kommt es darauf an, „hausgemachte Probleme” nachhaltig zu lösen und „Sand aus dem Getriebe” der Unternehmen zu nehmen, um weiter erfolgreich am Markt zu bestehen.

Für die Personalpolitik heißt das, Fehler bei der Besetzung von Vakanzen zu vermeiden und Mitarbeiter:innen ein Umfeld zu bieten, in das sie ihre Arbeit optimal einbringen können. Beides fordert von den Beteiligten ein hohes Bewusstsein für ihr Verhalten und ihre Beweggründe.

Bewusstsein für Verhalten und Beweggründe der am Einstellungsprozess Beteiligten sind wichtig

Hier setzt der Hebel innovativer und fein justierter Verfahren während der Auswahl- und Einstellungsphase bei Stellenbesetzungen an. Sie geben ein klares Bild der individuellen Merkmale von Personen wie ihren Kommunikationsstil und ihre Verhaltensmuster.

So wird es beispielsweise möglich, einer extrovertierten Managerin oder einem Manager eine Führungskraft an die Seite zu stellen, die nicht als Konkurrenz, sondern als Unterstützung empfunden wird. Während die extrovertierte Person des Managements die Bühne braucht, fühlt sich der Experte mit seiner Rolle im Hintergrund sehr wohl.

Kunden-Wunschprofil

Zu Beginn des Einstellungsprozesses ist es sinnvoll, ein Kunden-Idealprofil für den Neuzugang im Führungsteam zu erstellen. Es unterstützt den Entscheider/Hiring Manager dabei, die Faktoren, die für den langfristigen, erfolgreichen Einsatz der neuen Führungskraft ausschlaggebend sind, festzulegen. Es gibt Auskunft darüber, wie sich der Kunde den idealen Kandidaten vorstellt.

Persönlichkeitsprofil Kandidat

Demgegenüber gestellt wird ein Persönlichkeitsprofil des potenziellen Kandidaten. Es liefert dem Einstellenden Erkenntnisse über die Motive des Kandidaten und sein bevorzugtes Verhalten. Beides ist aufschlussreich für die Talenterkennung im Bewerberauswahlprozess. Gleichzeitig gibt das Profil Auskunft über das für den Kandidaten optimale Umfeld, in dem er seine Leistung erfolgreich für das Unternehmen abrufen kann.

Persönlichkeitsprofil Hiring Manager

Neulich am Mittagstisch berichtete ein Vorstand von ständigen Reibereien zwischen den Mitgliedern seines Führungsteams. „Die beharken sich gegenseitig und es läuft nicht rund. Haben Sie neulich nicht etwas von einem praxiserprobten Ansatz mit Persönlichkeitsprofil erzählt, den Sie selbst schon jahrelang erfolgreich anwenden? Den möchte ich gerne mal an mir austesten.”

Ausgangssituation für diesen Wunsch war ein sehr inhomogenes Führungsteam, welches nach den Skills der Mitglieder zusammengestellt wurde, ohne dabei deren Persönlichkeit zu berücksichtigen.

Was dann folgte, waren beste Bedingungen für die Gestaltung nachhaltig erfolgreicher Teams:

Praxisbeispiel

• Zunächst bestimmte der Vorstand sein Persönlichkeitsprofil. Zusammen besprachen wir ausführlich das Ergebnis. Damit waren Basis uns Verständnis für die Managementdiagnostik geschaffen.
• Idealerweise gelang es, auch die anderen Mitglieder des Führungsteams vom Nutzen des Verfahrens zu überzeugen. Die Ergebnisse der Einzelanalysen diskutierten wir offen im Team.
• In der Zeit danach wuchsen das Verständnis für das eigene Verhalten und das Verhalten der anderen Mitglieder im Führungsteam. Die definierten und etablierten Maßnahmen zur Reduktion der Konflikte im Team begannen zu greifen. Die Konflikte beherrschten nicht weiter den Teamalltag, sondern die in ihnen gebundene Energie stand für das Erreichen gemeinsamer Ziele zur Verfügung. 

Und taucht nun doch mal ein Konflikt auf, kann dieser schneller beigelegt werden. Dann hört man von diagnostikerprobten Teamgliedern scherzhafte Aussprüche wie: „Ich verstehe deine Reaktion, du bist ein Roter/Gelber/Grüner/Blauer”. Die genannten Farben oder Mischungen daraus stehen hier für bestimmte Charakteristika der Persönlichkeit.

Empfehlung an alle Hiring Manager und Entscheider:innen von TOP-Experten für Executive Search

Riskieren Sie beim Auswahlprozess neuer Führungskräfte nicht Ihren Erfolg und Ruf. Sorgen Sie für klare Sicht bei sich selbst und bei ihren Kandidat:innen. Wir empfehlen Ihnen neben einem angefertigten Wunschprofil für die neue Stelleninhaberin oder den neuen Stelleninhaber:

• ein Profil der Persönlichkeit der für die Position in Frage kommende Bewerberin oder des in Frage kommenden Bewerbers zu erheben und
• ein Profil von sich selbst hinzuzuziehen

Dank innovativer und erprobter Management-Methodik ist es möglich, bei der Besetzung erfolgskritischer Positionen die zugehörigen Puzzleteile für ein bestmögliches Führungsteam zusammenzufügen. Das garantiert, dass neben den Skills und der fachlichen Eignung auch das Mindset und die Attitude seiner Mitglieder passen - so, dass es nachher nicht heißen kann: „Hired by Skills, Fired for Attitude”.

Nur Unternehmen mit zukunftsfähigen Führungskräften können resilient und flexibel auf die äußeren Herausforderungen reagieren und diese meistern.

Machen Sie den ersten Schritt und investieren Sie in Ihre Performance bei der Auswahl von Führungskräften. 96% aller von EO platzierten Kandidat:innen sind auch nach 12 Monaten noch erfolgreich in ihrer neuen Position tätig.

Sie sind herzlich eingeladen, über das Thema Management-Diagnostik mit uns zu diskutieren und Ihre Erfahrungen zu teilen. Wir freuen uns auf Ihre Beiträge.

Thomas Kollmar

Thomas Kollmar ist Partner bei EO Executives und Personalberater in Stuttgart für die Bereiche Automation & Robotic. Seine Spezialgebiete sind Automotive, Batterieproduktion, Digitalisierung, Montageautomation, Startups.

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Klaas Koolman

Klaas Koolman ist Partner bei EO Executives und Personalberater in Berlin für die Bereiche Consumer & Retail. Zu seinen Spezialgebieten gehören Konsumgüter, FMCG, Unterhaltenselektronik.

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